留给云鲸的时间不多了

被“揠苗助长”的云鲸，已经走到了十字路口。
”

作者 | 高秀松

编辑 | 林海峰

2020年的某天晚上，大疆创始人汪滔和云鲸CEO张峻彬吃了一顿饭。

两人本来都不想吃这顿饭，但又不愿得罪组织饭局的人：一个是李泽湘，一个是高秉强。

李泽湘是汪、张二人的授业恩师，高秉强则是港科大教授兼前工学院院长，两人都是大疆董事，同时也是云鲸创业早期的投资人。李、高一齐出马，谁都不好驳这个面子。

故而，汪、张两人极不情愿地参加了这个饭局。

桌上，汪滔和张峻彬对立而坐，盯着对方却一言不发。

一旁，李泽湘见气氛骤冷，赶紧打个圆场。

高秉强也适时道出了这个饭局的目的：你们师出同门，没必要因为一些小事，把关系弄得那么僵硬。

这里的小事，指的是云鲸专门从大疆挖人，引起了汪滔的极度不满。

彼时，云鲸推出扫拖一体机器人之后，在资本助推下站在了风口上，估值60亿美金 ，成为新晋超级独角兽。

云鲸创始人张峻彬内心隐隐有一种感觉，云鲸或许可以成为第二个大疆。要复制大疆的路径，最简单有效的方法，就是从大疆挖人。

在2020年，云鲸不留余力地扩张，指明要大疆的人，凡是从大疆过去的，普遍会擢升一级。大疆T3级别的人，到云鲸就是部门主管。

这种粗犷挖人的手法让汪滔很是愤怒，他向导师（李泽湘）提意见，说让峻彬去别处挖人，但没什么效果。

向来脾气火爆的汪滔，也放出了做扫地机的狠话，并专门从云鲸挖人。

由此导致了云鲸、大疆互相挖人的独特景象：有那么一波人，在两家公司来回跳跃，工资蹭蹭往上涨。

眼看这场闹剧愈演愈烈，作为两家公司董事长的李泽湘坐不住了，必须要制止这场暗战。

饭桌上，纵然高、李动之以情晓之以理，汪、张二人却不为所动。

两人相差十岁，带着天才的桂冠，同时带着天价估值的团队，又是狂热的产品主义者，谁也不服谁。

这场饭局最终不欢而散。

熟悉汪滔的大疆员工林纾告诉雷峰网，本来大疆做扫地机只是虚晃一枪，震慑云鲸。这场饭局之后，汪滔非常生气，下定决心要做扫地机，并组建了团队。如果云鲸继续起势而不知收敛，大疆肯定是要搞云鲸的。（欢迎添加作者微信nanshu0126吃瓜）

但可惜的是 ，云鲸只火了一年。等到2021年各大厂都推出具备拖地功能的产品后，云鲸产品的稀缺性一下子就被分割了，业务规模也没做大。

“十几个亿的盘子，大疆甚至都有点看不上。”

林纾表示，大疆的扫地机产品一直未发，子弹已经上膛，对手却快要倒下了。

投资人科林告诉雷峰网，云鲸这家曾高达60亿美金估值的扫地机独角兽正在跌下神坛。

2020年，科林看过这个项目，并有意投资。

但云鲸的C轮并不缺钱，有红杉、字节、源码等财大气粗的金主撑腰，直接把云鲸对标刚上市的石头，将估值抬到60亿美金。许多同行要么望而却步，要么被拒之门外，就连深创投都没抢到份额，小VC根本投不进去。

如今，科林有些庆幸，曾经的错过如今竟有些避坑的味道。

“云鲸去年十数亿元的营收，根本撑不起60亿美金的估值。现在红杉、源码等也很被动，以为能投出另一个石头，结果发现业绩都不如追觅的一半。”

据科林透露，云鲸创始人张峻彬正面临着来自投资人的“逼宫”，后者要求云鲸必须开发新的品类，以解决产品线单一这个核心问题。“至少要把量冲上去，把业绩提一提”。

除了科林以外，有不少投资人、从业者对雷峰网表示，在科沃斯、石头、追觅等扫地机企业的野蛮攻势下，一直标榜创新、只做单款产品的云鲸，将很可能会被直接扫地出局，成为“others”。

从凭借拖地功能一举成名到江河日下被步步蚕食，三年时间，云鲸到底经历了什么？

01

一款产品吃三年，

云鲸遭遇十面埋伏

“大家都以为云鲸在憋大招。”

前两年，大家对于横空出世的云鲸都抱有期待，期待云鲸能够再次给行业带来新东西。

然而伴随着时间推移，期待变成了失望。

这三年，云鲸只有J系列。J2、J3就是在J1版本上进行微调，改进的空间不大，为数不多的创新点是自动上下水，但效果一般，且很容易被Copy。甚至，J3连自动集尘这种刚需功能都没有，已经远远落后于石头G10S、追觅S10等产品。

从业者西蒙表示，“云鲸落后友商至少一代”。

比如，J3采用红外避障，通过碰撞和优化路径算法来实现避障，效果并不好，经常撞到障碍物；又比如，J3没有自动补水功能，拖地时抹布需要回洗...

“同样的价格，别人都是全功能，云鲸的产品相当于减配，消费者并不傻。”

西蒙表示，云鲸想要打功能差异化这个卖点，在导航这块儿有自己的技术方案，但C端消费者并不在意产品幕后，而是实实在在的功能体验：我可以不用，但你必须要有。

当全功能成为市场主流时，云鲸没有选择跟进，其依托服务、差异化建立起的消费盘子，很容易被攻陷。

更严峻的是，如今科沃斯、石头都推出了全功能的简配版，直接降价数百元，从价格上开始卷云鲸，后者的市场将被进一步蚕食。

“云鲸的瓶颈在于，产品创新到目前为止没有取得突破性进展，而在产品力、功能、价格上又拼不过其石头科沃斯。并且，云鲸没有推出新品，也不做中低端产品来卡位竞争。”

西蒙认为，云鲸选择创新这个方向无可非议，但对于已经非常成熟的扫地机市场，all in 创新而没有在资本、市场风头最盛的时候铺开产品线，在外界看来是一个彻底的经营战略失误。

云鲸做扫地机时，市场已经过数轮厮杀，像宝乐、ILIFE、银星等早期扫地机公司几乎出局，剩下科沃斯石头等少数几家，处于红海阶段。

云鲸即便依靠功能创新打造了一个核心卖点，但硬件结构很容易被逆向拆解，等科沃斯石头缓过神来，其护城河根本防不住。

西蒙表示，扫地机虽然挂着科技属性，却是一个偏制造业的行业。

作为一个成熟的品类，功能创新可以引爆市场，但并不可持续。最终还是要回到产品力、产品体系、供应链整合，以及成本控制、平台化研发能力等偏运营层面的竞争。

云鲸除了死磕创新以外，其它环节似乎都差点儿意思。

从业者孙彬认为，扫地机创新并非没有机会，要么改变产品形态，要么在物体精准识别上有质的突破。但现阶段看起来都很困难，行业性的技术突破并非一朝一夕，技术商业化是相对漫长的过程。

摆在云鲸面前的，是当下越来越内卷的扫地机市场：

一边是科沃斯、追觅等不断砸钱、降价抢客户，并且大力发展洗地机这一扫地机的竞品；一边是大疆、Uwant以及一些新的创业公司如领贝、同温层等躬身入局；而云鲸已经两年多没有创新产品。

内忧外患之下，云鲸已经走到了十字路口。

02

迷恋大疆未得精魄，

死磕创新作茧自缚   

所有人都知道云鲸产品线单一。

云鲸也清楚。

实际上，云鲸内部不止一次尝试过做新的品类，但无一例外，全军覆没。

从主打懒人经济的宠物自动投食器、智能猫砂盆，到后来大火的洗地机，甚至已经非常内卷的洗衣机、风干机、智能门锁，云鲸在拓宽品类的道路上从未停止探索。

这些项目悉数已经立项，部分已经投入研发，demo都已做好，即将准备开模量产。临门一脚，却被云鲸内部以张峻彬为首的产品委员会直接否决，原因是：没有让人眼前一亮的创新点。

项目被毙掉之后，往往整个团队都直接被优化，换一帮人继续寻找可创新的项目。

比如猫砂盆，云鲸从安克招来近30人的团队做猫砂盆，做了demo以后，评审没过，委员会要求团队做“可降解”的猫砂盆来做差异化。但“可降解”的核心技术是生物降解，而云鲸的技术主线是机械和算法；加上这个团队本身比较杂糅，既有做手机出身的，也有家电大厂的人，技术上没有做“可降解”的实力，因此猫砂盆项目最终搁浅，团队解散。

但实际上，猫砂盆“可降解”只是一个伪需求。

评审不过的原因也很简单：在云鲸，大疆系的人基本上占据了产品、研发部门；并且，创始人张峻彬也执着于“大疆式创新”。

张峻彬本科毕业于华中科大，硕士毕业于上海交大，创业时期得到过李泽湘的指点和帮助。李泽湘曾经在张创业最艰难的时候，给张拉来了千万级的风投。

而李泽湘带的团队创业，基本上习惯以大疆为标靶，因为大疆足够强，从默默无闻杀到天下第一，故事足够传奇、产品足够极致。

云鲸员工白羽告诉雷峰网，张峻彬十分推崇乔布斯，做什么都要Think Different，要求公司对产品追求极致完美。这种公司在国外是苹果，在国内是大疆，因此云鲸其实就是学的苹果、大疆的产品逻辑。

为此，云鲸专门从大疆挖人，也从苹果招了产品经理。

云鲸几乎成了大疆的后花园

白羽透露，大疆的几个部门，如结构、导航等，几乎可以在云鲸开设分部。有时一个前大疆员工在云鲸发条朋友圈，底下可能有几十号老同事集体点赞，画面极其壮观，全都是熟人。

白羽表示，这群人没有扫地机经验，把在大疆的工作方法论直接copy到云鲸，搞得老员工和其他企业来的人非常难受。

“他们根本不从云鲸的实际业务角度考虑，整天为了创新而创新，整一些形而上的东西。”

在这些人看来，猫砂盆、投食器这类结构简单的项目，根本上不了台面。原因在于：

市场本身狭窄，细分赛道已经有头部企业，比如做猫砂盆的猫猫狗狗、CATLINK，没有太大增量空间；

大炮就应该用在战场上，而不是用来打苍蝇；类似的产品太简单，根本不值得做；

云鲸的战场在扫地机，就要把扫地机做到极致，做到天下第一；

即便要做猫砂盆，也要做“可降解”的猫砂盆，必须与众不同。

“大疆的人，性格很犟，一定要搞出新花样来证明自己，不然绝不撒手。”

但事实证明，在扫地机这片战场上，大疆系的战斗力似乎缺点儿意思。云鲸从J1到J3，J2的自动上下水算是一个创意，J3却乏善可陈。整体而言，后续两代产品的显著性提升并不大，没有代差。

“无人机与扫地机是两个品类，场景完全不一样，很多人认为大疆能在技术上实现降维打击，这其实是一种误解。”

孙彬告诉雷峰网，跨界入局者通常缺少行业 know-how，缺少敬畏。做出扫地机不难，难的是对细节的把控和对用户需求的理解，这需要时间沉淀。而且扫地机是一个成熟的品类，大疆也很难在结构、算法上有颠覆性革新。

从J2、J3的产品表现来看，大疆系主导的产研，并没有能在创新、技术、产品方面对其他几家品牌形成任何压力。J3甚至都没有带来任何行业冲击。

另一个例子是洗地机。

云鲸内部在2021年初就开始做洗地机，同年4月开模，但磕磕碰碰一年半多，到2022年底也没推上市。

据雷峰网了解，在这一年半的时间里，洗地机项目实际上被砍掉过一次，整个团队都被裁撤，原因是产品和添可、追觅很相近，不符合云鲸创新的定位，最终被毙掉。

这一策略直接导致云鲸错失了2022年扫地机市场紧缩而洗地机市场突然起量的增长机会。

实际上，洗地机这块业务，云鲸入局的时间不比添可、追觅晚多少，如果云鲸在2022年将洗地机推上市，多少能争抢一些市场份额。追觅、科沃斯在2022年的增长，绝大部分都来源于洗地机业务。

熟悉云鲸的周天宇告诉雷峰网，云鲸洗地机一直没量产，甚至被毙掉一次，原因在于云鲸不愿意和追觅、添可做同质化竞争。此前团队做出的洗地机，和市场上其他家的产品别无二致，直接遭受来自产品委员会的diss，项目也被否。

周天宇透露，2022年云鲸内部又重组了洗地机团队，因为“投资人看到洗地机业务势头很猛，给了压力”，要求云鲸必须发新。

据悉，云鲸的洗地机已经在备货，将于上半年推上市。

洗地机从业者高飞告诉雷峰网，云鲸此时再推洗地机，效果堪忧。添可、追觅已经牢牢把握渠道，并且砸下海量资金建立品牌，云鲸相当于白手起家，几乎不太可能复制当年扫地机品类创新的奇迹。（关于洗地机市场，追觅与添可之间也积攒了不少恩怨，欢迎添加作者微信nanshu0126交流）

白羽认为，负责产研的这帮人心有余而力不足，想要做技术创新，与别人合作，却又诚意不够 ，来回摇摆，严重拖累了研发进程。

比如，和目心的合作。

云鲸一开始谈好和目心共同研发主动双目视觉，后续云鲸觉得自己能做，就不理会目心那边的人了。过几个月发现搞不定问题，又找到目心合作，结果又踹开目心。搞来搞去，时间过去几个月，项目没搞起来，关系反而弄僵了。

和目心的合作搁浅之后，云鲸又找了奥比中光合作，同样来回摇摆，项目也没做好。

云鲸效仿大疆力争第一而死磕创新，除了造成研发受阻以外，直接对云鲸开发新品类形成掣肘。

熟悉大疆的文华告诉雷峰网，大疆的创新方法论，实际上靠的是大浪淘沙，极度挖掘人才的创造力，而不是依赖于单个产品经理的奇思妙想。

云鲸大批量挖大疆的人，原本是想学大疆的体系和创新，复制大疆的路径，结果适得其反。不少云鲸老员工因被边缘化愤而离职，从外部招来做新品的团队，也被直接干掉。这是云鲸品类扩张不顺的重要原因。

张峻彬的第一性原理：求真、创新

在云鲸，大疆系的“创新精神”，与创始人张峻彬的创新执念不谋而合，这是大疆系稳坐钓鱼台的原因所在。

不止一位云鲸员工告诉雷峰网，张峻彬对创新近乎固执。云鲸的第一标签就是创新，任何会破坏这一形象的尝试，都会直接被叫停，项目也不可能通过。

云鲸CEO张峻彬

云鲸的价值观是“宁缺毋滥”，如果没有新创意，那么宁愿不做，也要经营好创新这块招牌。

所以当洗地机这类产品，团队没有做出创新时，就会直接被毙掉。

张峻彬很愿意招一些在其他领域有过创新的人来云鲸“念经”，并且将自己创新的方法论流程化，凡做项目，必须写paper，汇报给leader，论证可行性、创新点，才可能立项。

为此，云鲸还聘请许多华为高管担任顾问，在云鲸内部推流程再造。

“在云鲸做产品，就像写论文一样，先研究前人成果，发现创新点，再搞开题报告...这套流程下来，黄花菜都凉了。“

当云鲸的管、产、研等核心人物都痴迷于创新，甚至为了创新而创新时，整个公司的业务扩张旋即受到极大的限制。

曾在大疆、云鲸都干过活儿的朱沐告诉雷峰网，云鲸想学大疆，也一直贯彻创新的思路；但张峻彬不是汪滔。

“汪滔最牛逼的地方，是从来不会受限于条条框框，这个地方玩儿不了，直接推倒重来。”

大疆创始人汪滔

张峻彬则是个讲究人，追求细节、创新，甚至到了吹毛求疵的境界，一定要different。

“两人都很牛逼，但在产品 insight 方面，汪滔显然更胜一筹。”

大疆在成名之后，迅速铺开了产品阵列，从消费到商用、航拍到手持、摄影到农业，产品体系很能打；但云鲸并没有这样做，反而自缚手脚。

除了产品，汪、张二人在商业认知上也有差异。

“汪滔是一个成功的商人，而张峻彬更像是一个创业极客。”

朱沐表示，汪滔对商业的理解很简单粗暴：不是你死就是我活。

任何胆敢挑战大疆的对手 ，都必须揍趴下乃至直接干掉，哪怕承受亏损，也要把对手拖进深渊。等到对手奄奄一息，形不成威胁之后，大疆再重新做一款产品，把价格拉回去。这就是大疆的逻辑。

张峻彬则偏理想主义，笃定产品只要持续创新，自然会有市场。所以云鲸“打死也不降价，必须维持品牌”，高客单价是一项既定的竞争策略。

张峻彬对创新的固执，已经刻在云鲸的骨子里，这一点甚至重于市场。

两位创始人之间的差异，直接决定了大疆、云鲸不同的企业文化，虽然都追求极致创新，但终究“道不同不相为谋”。

云鲸想要学习大疆的模式，从一开始，就已经注定“空有其形而无其神”。

在创新这条路上，云鲸已经无法踩下刹车，但对手已经开着直升机全方位轰炸市场。

云鲸的危机不止于创新

投资人周扬认为，云鲸学习大疆只学了一半，即做产品创新；没有学到另一半——运营和管理。甚至可以说，产品创新也只学了一半。

大疆做无人机时，市场属于蓝海，还没有top级企业；而云鲸已经是在红海领域创业，国外有IRobot，国内有科沃斯石头，竞争非常激烈，市场拼的是产品力、迭代速度、性价比。品类创新能打造爆款，但后续发展仍然依靠完整的产品体系和供应链整合。

以大疆模式来打一个成熟的产业，必定会水土不服、适得其反。

首先，拖地功能并非云鲸首创，也不具备护城河。彼时国内另一家名为哇力的扫地机公司就已经尝试拖地功能，但由于资金短缺，产品力很差，未能突围成功。并且科沃斯也发现了拖地这个卖点，只是因为交接班问题导致沟通不顺而错过。等科沃斯缓过神来，立马推出了扫拖一体的T系列。

其次，拖地功能只局限于国内市场，海外仅有少数华人家庭会用到拖地，需求非常狭小，导致云鲸几乎做不了海外。

专做海外扫地机销售的李军告诉雷峰网，云鲸曾经打算做海外市场，但调研了一圈，发现根本做不了。

“国外主流都是铺地毯，并不需要拖地，而且云鲸的客单价太高，海外客户根本不买账。”

因此，云鲸只能在国内与科沃斯、石头、追觅等企业内卷，但又不完善产品线，名义上是搞创新，实际上无异于自缚手脚。

在一个极度内卷的市场里追求极致产品主义而产品迭代速度没有跟上友商，从商业角度看并不是一个优秀的战略选择。

周扬告诉雷峰网，大疆模式有两点至关重要：极致的产品创新，和极致的成本控制。产品创新保持核心竞争力，成本控制保证供应链和组织足够精简、产品护城河足够深。

“成本上，大疆一直在做轻，而云鲸一直在做重。”

比如，大疆可以开高薪招人，但一定会在各种流程上削减成本，典型案例就是把上海活动支持巧妙地设计成团建，直接省下了几十万费用，一石二鸟。

但云鲸的成本控制并没有做好。

例如，专门养一个“鲸喜”团队，整天研究给用户制造小惊喜。CEM（客户体验管理）友商也在做，但基本上是外包，因为养一个团队成本太高。

周扬表示，这些惊喜，成本最终会通过价格转嫁到消费者身上。但消费者本身更看重产品，产品力跟不上，即便CXM（SCRM、CRM、CEM等）做得再好，用户也会用脚投票，选择其他牌子全功能的产品。

鲸喜的存在，是一种福利，并非服务，不会产生直接的商业价值，而是直接的成本支出。

这种福利必然需要经过财务部门的精准核算，产品的利润率是否能够支撑得起福利的成本。盲目上福利的结果，是消费者会将其视为理所应当，一旦福利被砍掉，所谓的忠诚度、品牌影响力就会大打折扣。

与鲸喜相比，鲸匠（上门服务）的存在，虽然是可以产生利润的服务，但仍然逃脱不了团队成本太重的问题。

这个差异化服务确实可以作为卖点，但是养一个团队，每年就需要百万、千万的支出；

消费者买了产品还要多付几百块钱上门安装，本身就是一件反消费逻辑的事。

to C消费品标准化已经是行业共识，通过标准化来压缩运营成本，是行业通用手段。鲸匠这种差异化打法，很容易做成项目制，而项目制公司基本很难赚钱。

“上下水确实是一个不错的创新，但更多只是一个功能卖点，实际上需求量很小。科沃斯、追觅也有类似上门服务，不过基本是外包，云鲸把上下水作为差异化服务而投入重金，这个模式很难跑通。”

周扬认为，云鲸实际上是“用to B的逻辑在做to C的业务”，而大疆虽然有to B的业务，但本质上为to C的产品打辅助，通过B端的业务来打造KOL宣传，提高C端出货量，规模化之后降低本，形成正向闭环。

在成本控制上，几乎没有学到大疆的精髓。

云鲸前员工杨过告诉雷峰网，云鲸创始人相信大疆，用大公司的战略、文化来管理创业公司，着实有些“揠苗助长”。

杨过表示，大公司的人通常只做正确的事情，做对上管理，对老板负责，即死磕创新。但创业公司本身要以结果为导向，要做成功的事，只有产品卖出去，持续扩张品类，给公司带来现金流，才能算正事。

云鲸的问题，本质上表现为工程师文化和制造业文化的冲突。

创始团队想要把云鲸定义为科技创新公司，便学用大疆的方法论，高举高打，招了一批大厂的人搞创新。但扫地机本身偏制造业，让一群大公司的人去做制造业的活，相当于让千金小姐扛着锄头下地——不对位。

再加上创始人在组织管理上经验欠缺，云鲸缺少平台化研发能力，又受制于自身的创新机制，导致只能在一款产品上内卷。

在极度内卷的市场，创业公司本身就容易被巨头打压、围堵。云鲸在资本、市场最热的时候，未能抓住机会崛起，如今强敌环伺，云鲸或许应该思考怎么在厮杀中活下来这个问题了。

谁也不曾料到，两年前还如日中天的云鲸，那个承载着行业梦想的云鲸，没有给行业带来更多惊喜，反而在所谓创新上磕磕碰碰，裹足不前，最终落得一地鸡毛。

03

云鲸崛起复盘：

品类创新、字节押注、资本炒作

扫地机器人并非云鲸的首选。

2016年，张峻彬创立云鲸，获得了清水湾基金天使轮融资，但并没有一个确定的创业方向，尝试过宠物陪伴机器人、盲人导航仪、电动窗帘等诸多项目。

兜兜转转一年多，云鲸并没有做出一款成熟的产品，账上的资金便宣布告罄。弹尽粮绝之际，还是李泽湘出手，拉来明势资本的黄明明，给云鲸做了一轮千万级别的Pre-A轮融资。

黄明明是张峻彬上海交大校友，此前投过李泽湘创立的李群自动化，对松山湖非常熟悉。既然是李泽湘领投，又同是校友，加上自己也在看机器人方向，抱着试一试的态度，黄明明便跟投了云鲸。

2016年底，小米扫地机（石头代工）的爆红，让云鲸看到扫地机的希望，张峻彬决定开始做一款不一样的扫地机。

但和早期石头昌敬创业一样，此时的云鲸团队没有做扫地机的经验，属于学生创业，产业经验严重不足，在搭建供应链时吃了大亏。云鲸初代产品做得一塌糊涂，品控很差，退货率极高。

扫地机创业者韩峰告诉雷峰网，云鲸一开始打算做to B，走OEM的方式，曾将产品推给IRobot，但被婉拒。

除了IRobot，云鲸还找过国内诸多扫地机公司，想做OEM，但当时业内一致认为云鲸的产品卖得太贵，市场接受不了高客单价的产品，没有人愿意冒险。

甚至，云鲸曾经尝试给小米做OEM。彼时石头已经推出了自主品牌，要与小米做切割的意图非常明显，小米也有意寻找替代厂商，找过宝乐、iLife、杉川，也曾拿了云鲸的初代产品做测试，结果没通过。因此，小米也拒绝了云鲸。

迫不得已，云鲸开始做自主品牌。

2019年，云鲸推出第一款扫拖一体机器人J1，主打拖地+自动清洗抹布功能，并在当年双11大火。

爆火的原因很简单：市场上还没有类似的竞品，云鲸是“第一个吃螃蟹的人”，吃到了品类创新的红利；并且，疫情早期客观上助推了整个扫地机品类的增长。

此前曾提到，在云鲸做扫拖一体时，哇力也发现了这个卖点。但此时哇力的品控做得比云鲸更差，塑料外壳并不耐用，ID设计也不如云鲸精巧，清扫效率很低，也没有资金输血做营销投放，因此一直不温不火。

实际上，在云鲸做拖地功能时，松山湖内部并不看好，理由是“拖地功能太简单，石头科沃斯很容易就跟进”，没人觉得这件事能成。

但恰好是这个窗口期，科沃斯、石头错过了这个功能卖点。云鲸的产品比友商做得好，凭借着功能创新成功突围。后来一度在市占率上超越石头，成为国内扫地机行业的NO.2。

大火之际，云鲸在资本市场也如鱼得水，2020年先后获得了字节、源码、红杉、高瓴等深口袋的数亿元投资。

字节给钱给流量，资本助力云鲸一飞冲天

投资人王鹏告诉雷峰网，云鲸后续之所以能快速崛起，实际上与字节的推波助澜不无关系。

疫情期间，直播带货很火，字节也想推抖音带货，但抖音带货能力偏弱，并且只能推低价产品，很容易形成价格战，利润空间非常小。

字节于是想要推一些具备高科技属性的品牌，一来丰富抖音直播带货的产品矩阵；二来这些高门槛的商品毛利率更高。

恰好云鲸在2019年底爆火，双方一拍即合。字节拉来了红杉和源码，共同投了云鲸。

云鲸的这一轮估值，约为当时正筹备上市的石头估值的一半，接近60亿美金。

“当时几乎每个主播都把云鲸洗拖一体扫地机卖断货了。但本质上，字节投的是抖音直播带货，而不是云鲸。”

对于字节而言，这是一笔不亏的买卖。如果云鲸成长起来，估值水涨船高，字节在财务上能大赚一笔；即便云鲸做不起来，平台既可以收取推广费用、交易佣金，又能推高抖音直播带货能力。所以字节明面上是财务投资，实际上也有战投的味道。

故而，在字节给钱又给流量，以及红杉、源码等强势资本的喂食下，云鲸从一个小型创业公司，忽然被拔高到估值60亿美金的超级独角兽。

这种跨越式成长，随之而来的是公司管理跟企业发展脱节、战略摇摆、研发体系落后等各种问题。

清洁电器从业者文钰告诉雷峰网，云鲸走的第一步“非常偶然地成功了”，但是第二步、第三步没有走好，属于典型的高开低走。

云鲸第一步凭借功能创新打造了爆款，同时踩中了2020年疫情期间直播带货浪潮的流量红利，资本也给了很大支持。

按照正常的逻辑，第二步应该是打磨供应链和产品，将爆款逻辑持续到底，至少保证单款产品的持续供应；第三步则是扩充产品阵列，将产品线全部铺开，同时加深技术壁垒，与其他大厂正面PK。

但云鲸从第二步开始，就渐渐脱离了业务发展的一般逻辑，选择走差异化路线。

在最火的2020年，云鲸上半年断货很严重，产品供应跟不上，缺货时间相当长。

其中的原因是，云鲸的供应链并不完善，不足以支撑起爆款产品的供应，因此采取小批量生产模式，搞饥饿营销那一套。

“供应链的问题，也是导致云鲸当初不敢去扩充新品类的重要原因，即便开发别的产品，产能也跟不上。”

文钰透露，云鲸最初只有惠州的一家代工厂、一套模具，并且受制于这一家供应商，无法搞批量化生产。

2020年下半年，云鲸才开始调整供应链，从shark代工厂、石头等招人过来负责供应链，在深圳搭建了新的团队，将前端研发与后端制造切割，在组织上做了优化提升。

然而，等到2021年云鲸补齐供应链短板，科沃斯石头已经回过神来，立马推出了新品，云鲸的优势荡然无存。

云鲸、添可“同运不同命”

云鲸和添可非常相似，扫拖一体机器人和洗地机都是新品类，也走的是营销+流量模式。

但添可在爆红之后，直接依托科沃斯原有的供应链体系，迅速扩充产品阵列，2021年推出好几款新品，渠道、销售立马跟进，抢占市场。

“归根到底，爆款单品竞争到最后，拼的是供应链管理、成本控制、量产能力。2020年的云鲸并不具备这个组织能力。再加上云鲸自我定位是一家科技公司，公司文化和产品策略都向着创新前进，因此在风头最甚的时候错过机会，实属情理之中。”

云鲸的困境在于，现阶段虽然足以做一家“小而美”的公司。但前期的资本运作将估值撑得太高而埋下了暗疾，目前的业绩很难给投资人交代。

如果要做业绩，扫地机市场无法起量，就需要开发新的品类，这又涉及融资砸钱搞研发、营销推广，但资本市场又会根据营收来确定估值。

以云鲸2021年十数亿元的营收，很难撑起60亿美金的高估值，要开新一轮融资，必然会以低于60亿美金的估值去谈，云鲸如何向此前的股东交代？

王鹏告诉雷峰网，云鲸最近的一轮融资是在2022年8月份，虽然挂着腾讯的标签，但实际上腾讯是接了一部份红杉的老股，由于是战略投资，融资成本也更低。

换句话说，腾讯主导的D轮融资，对云鲸而言没有现金流入账，反而是此前力挺云鲸的某美元VC，骑虎难下开始抛售股份。

“云鲸的下一轮融资，会非常难谈。”

即便老股东同意，云鲸也很难再去和科沃斯、石头竞争，因为这个市场已经高度内卷，云鲸的产品在价格、功能上都无法胜出，差异化服务又很难做起来。

“除非云鲸能在技术上有开创性突破，或者做一个全新的品类，复制当年的奇迹，否则云鲸掉队是大概率事件。”

如今的云鲸已经四面楚歌，到了必须背水一战的境地。

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云鲸没有秘密

一直以来，云鲸似乎都披着一层神秘的面纱：除了创始人张峻彬偶尔出现在媒体面前，基本上很难看到云鲸的其他高管，甚至连相关的产品负责人都几乎没有露面，没人知道云鲸到底在做什么。

坊间传闻称，这和早期云鲸没有保密系统直接关联。

在云鲸最火的时候，某些扫地机大厂安排了眼线，时刻观察云鲸的动向。有时云鲸内部上午刚刚开会，中午会议纪要就传到了其他厂商手中。于是张峻彬下定决心做好保密系统，学的也是大疆的那一套。

外界对云鲸的疑惑之处在于，行业玩家都知道云鲸的短板，但云鲸似乎自身处于一个异数空间，就像桃花源中的那群遗民，“乃不知有汉，无论魏晋。”

但其实，云鲸在暗地里密切关注着扫地机行业的一举一动，每次竞品推出的新功能，云鲸内部都会进行讨论。

然而，云鲸困于对创新基因的执念，自我高科技公司的定位，竞品日拱一卒的进步，并不能入云鲸的法眼，而是每一步都在想如何“to be different”。

“云鲸其实是在以自身的理解去满足用户痛点，别的品牌堆功能，云鲸堆服务。虽然商业模式亟待验证，但不能否认，云鲸确实在用心做产品、做服务。”

比如，鲸喜、鲸匠这类成本极重的服务，科沃斯、追觅等同行没有做，云鲸却在精心运营。

扫地机从业者李明认为，云鲸很清楚自身的用户池子，做服务的目的，很可能是在尝试另外一条路径：私域运营。

“云鲸的用户池偏女性，鲸喜的存在，就是以各种节日福利来维护这个稳定的消费群体，建立起极强的用户粘性。当云鲸推出其他品类的产品时，这个群体很容易buy in云鲸的创意 。”

然而即便要做私域，云鲸也首当其冲要调整当前的组织管理，至少先把新品类推上市，才会有后续的运营。但私域运营又是另外一种截然不同的玩法，这里暂且不表。

回到扫地机行业，云鲸的当务之急，是如何在激烈的内卷浪潮中生存下来。

尤其是当扫地机市场没有恢复到预期时，科沃斯、石头两家已经开始降价销货，追觅也凭借雄厚的资金推广取得了不小的声量，云鲸的生存空间愈发被挤压。

李明告诉雷峰网，扫地机行业今年已经到了决战时刻。

扫地机行业整个Q1没有看见复苏的迹象，石头科沃斯等公司的老品鲜有翻单，都在积极备料新品，并且海外业务也收到影响，毫无疑问将会在国内市场低价放量。以野蛮生长著称的追觅，和以创新为路径的云鲸，都将直接与两大巨头短兵相接。（敬请期待：扫扫地机决战618，谁胜出？谁出局？欢迎添加作者微信nanshu0126交流）

李明认为，云鲸最大的认知错误，在于推出拖地功能爆火之后，过分拔高了的自身创新能力，而忽略了时势、平台、资本的因素。

在账上资金充裕、站在流量风口之时，云鲸没有抓住机会加固护城河，比如类似石头在导航算法方面的技术纵深，或者科沃斯平台化的研发能力和稳固的供应链体系，反而一味执著于颠覆性创新，对爆款产品形成了路径依赖。

“这种打法本就不适合创业型产品公司，也不适合这片土壤。”

反而，云鲸高科技公司的定位、高举高打的工程师文化，很难与扫地机的制造业文化相耦合。

不同企业、行业文化碰撞形成的组织内耗，以及创始人对创新的固执“求真”，是造成云鲸在开发新品类时处处不顺的重要原因，对云鲸的每一步前进都形成掣肘。

对于外界而言，云鲸本就没有秘密，它就是一家纯粹做产品的公司。

但问题在于，它只做产品，并被牢牢束缚在产品创新这条路径之上。

成也萧何败也萧何。

云鲸选择了创新，创新反过来困住了云鲸。

云鲸到底要成为一家什么样的公司？

留给云鲸回答这个问题的时间已经不多了。

本文为扫地机系列第四篇，下一篇将分析“赶晚集、野蛮生长”的追觅，如何从扫地机江湖的血雨腥风中杀出，以及与小米生态链企业、科沃斯之间的恩怨情仇。

这种野蛮生长路径，实则是在刀尖上跳舞，号称“国货之光”的追觅，该何去何从？

欢迎添加作者微信nanshu0126交流、讨论。

备注：林纾、科林、西蒙、孙彬、白羽、周天宇、高飞、文华、朱沐、周扬、李军、杨过、王鹏、文钰、李明等人皆为化名。

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